罗乾宜：财务统帅

　　罗乾宜的办公室里，从坦克、装甲车辆到远程火箭炮，各种武器模型应有尽有。“这些都是我们研发并生产的！”听他自豪的笑声，更像一名军人，而非CFO。从1989年加入原中国兵器工业总公司到现在，已经20年过去了，难怪他身上，总有一股老兵的爽朗和庄严感。

　　不过，一谈回财务工作，罗乾宜的职业CFO风范便尽显无疑了。

　　平衡效率与风险

　　中国兵器工业集团公司（以下简称“兵器集团”）是1999年7月根据党中央、国务院、中央军委关于深化国防科技工业体制改革的重大决策，在原中国兵器工业总公司的基础上改组设立的。集团公司不仅是我国陆军武器装备的主要研制、生产基地，同时也为海军、空军、二炮等诸兵种以及武警、公安提供各种武器弹药和装备，是我国国防现代化建设的战略性基础产业，主营业务范围涉及军品、民品以及国际化经营。自组建以来，集团公司紧紧围绕建设高科技国际化兵器事业和打造有抱负、负责任、受尊重兵器团队任务，大力度培育和发展兵器高科技、海外战略资源开发和军民结合高科技产业，军品发展实现了由传统兵器向高科技兵器的跨越；民品发展实现了由无行无业到重点打造重型装备与车辆、特种化工与石油化工、光电器件及新能源新材料等军民结合的高新技术产业的跨越；国际化经营实现了由传统进出口贸易到国际化经营的跨越，形成有全球竞争力的国际化经营产业链。

　　罗乾宜是在研究生毕业第二年加盟兵器工业总公司这个军事化大家庭的，分别在总公司、下属分公司历练17年之后，凭借其丰富的工作经历以及扎实的专业功底，于2006年顺利通过国资委全球招聘央企高管的考核，竞聘到兵器集团党组成员、总会计师这一职位，直到现在。

　　“平衡效率风险、实现持续发展”，是兵器集团现阶段财务管理的基本思路，也是罗乾宜谈到工作时的开场白。他表示，在企业运营过程中，效率与风险是并行的，谈效率必然要触及风险，谈风险也必然要说到效率，两者是密不可分的。企业发展要始终处于战略发展方向上、财务结构的安全边界内，要尽可能提高资源利用效率，这样才能保持平衡，也才能保证发展的可持续性。

　　这个思路的总体框架，是以保军品核心能力和创造EVA为目标，以全面预算管理体系为系统支撑，对资产负债类指标实施边界管控，对损益类指标以“财务增加值”为基础实施标准控制。其中，对资产负债类指标的边界管控，是保结构、控制系统风险的，也是保可持续发展、保效率的，其核心是资金的组织与配置；对损益类指标实施标准控制，是管效率的，直接服务于EVA的改善，对产品和产业结构产生牵引作用，其核心是经营过程中的投入产出，从本质上讲，是资源利用效率问题。

　　罗乾宜特别对“财务边界”这个概念做出了明确解释。他说，基础财务状况好比人的基本“体质”，“体质”好的企业，市场形势好的时候当然能够赚到钱，即使市场形势不好导致亏损，也能很快“恢复元气”。因此，企业的基础财务状况一定要过硬。集团希望在推行这个理念的过程中透明化，因此提出了财务边界的概念。首先，资产负债率不能超过某个指标；其次，存货和应收账款不能超过某个指标；还有其他一整套的指标体系。这套体系是企业在一年经营活动中必须坚守的“边界”，一旦突破红线，必须坚决遏制，比如采用谈话提醒等方式。

　　整个思路框架的基础是财务管理“四大工程”建设，即：全面预算管理、资金集中管理、财务管理信息化、财会队伍建设。“没有资金集中管理，资产负债率无法控制，因为它是由资金组织和配置方式决定的。”罗乾宜如是说。

　　清晰、准确的财务管理思路为兵器集团生产经营提供了有效保障。2009年，在十分困难的宏观经济环境下，兵器集团营业规模实现了11.6%的增长，且运行质量、效益都有更大幅度的改善；利润总额、经济增加值的增幅都超过15%，财务结构也有了积极改善；在营业收入大幅增长的情况下，应收账款和存货低于2008年年末水平；短期借款同比大幅下降，在资产规模增长10%的情况下，资产负债率降低了1.5个百分点，而货币资金与带息负债的比率，也同比下降27%。

　　结合理论与实践

　　财务管理思路的提出，是基于企业战略和经营的实际需要。

　　兵器集团是由传统行政部门转变过来的，尽管有着悠久而辉煌的历史，但在1999年改组之前，生产经营却十分困难。集团成立之初，在职职工47.6万人，退休职工19.6万人，营业收入却仅仅216亿元，亏损额达到20.85亿元，在职。职工人均年收入只有5517元，而且还不能按时发放，自主研发也基本谈不上。

　　面对这种情况，财务管理的首要任务就是遏制巨额亏损，其次则是保障现金流，解决支付问题。为此，他们提出“一个基础，两个重点”，即以集中管理的财务体制为基础，狠抓以现金流为重点的资金管理和以全面预算管理为重点的成本控制。

　　兵器集团摊子大，专业门类比较多，“军转民”的时候集团曾做过统计，光产品就有1000多个大类，小类就更不用说了。从1999年到2003年，集团实施了政策性破产。资不抵债且没有保军任务的成员单位政策性破产退出；有保军任务但资产负债率过高的成员单位一分为二，军品业务保留，民品业务退出；和居民生活分不开的资产，并到军品公司。对于兵器集团来说，这是利用国家政策改善并优化财务基础结构的重要契机。

　　政策性结构调整基本结束，兵器集团全面转入发展新阶段，到2007年，集团公司总体经济状况明显好转，并步入快速发展的轨道。以“四大工程”为主要内容的新的财务体制建设也由建框架、打基础阶段，全面转入提高水平、放大功效的新阶段。适应理财环境的变化，罗乾宜提出“立足于总体可持续发展，充分运用资金和信息两大资源，提高总体驾驭能力，为集团总体发展提供更有价值，更加专业化、系统化、现代化的服务”，一直到这个时候，兵器集团才真正进入了“理财”的阶段。

　　罗乾宜认为，做财务工作，一定要善于进行理论思考，这种理论思考和财务工作的系统导向，必须与现实经济背景及企业发展战略相适应。治理散乱―建设框架―提高水平―深化应用，集团公司财务管理大体经历了这么一个渐进的过程。从1999年到2007年，我们逐步解决了各种现实问题，财务工作也开始进入了逐步回归的状态，一旦达到这个状态，后面就是精细化落实了。

　　持续创新显价值

　　“创新非常重要！”这是罗乾宜这些年实践工作的真切感受。“但创新不一定是很高深宏伟的东西，我们持续地做同样一件事情，把它做好，也可以是一种创新。财务是一项持续的工作，因此，我们要赋予这项工作以价值，要让大家感到阶段性的工作成效在激励我们。”

　　“财务增加值”的提出，就是一个创新的故事。

　　2007年，罗乾宜在下属一家汽车零部件工厂调研，与车间的一线工人了解产品的生产情况。不停重复单调动作的一名工人问他：“我一天工作8小时都在做这个简单劳动，这些年，工作效率提高不少，但收入增长水平却跟不上工作效率提高的水平，不是说是绩效工资吗？为什么两者增长水平却不是同步的？”

　　一线工人无法理解劳动增加值和工资分配计算这么复杂的事情―8小时内工作效率提高还有设备改善和工艺改善的原因，生产量虽然提高，但工人做同一件产品付出的劳动却减少了。罗乾宜希望企业的每一名员工都能理解自己所创造的价值，由此，基于对经济增加值理论的深刻理解，他创造性地提出“财务增加值”的概念。“企业发展是基础，在这个基础上大家共同创造财富、共同分配。工人、管理者、所有者、所得税、研发投入、折旧补偿等都参与进来，在会计核算的基础上按要素重新分配。”

　　同样是在2007年，宏观经济过热的背景下，国家开始实行金融紧缩，规定金融机构不可以为企业发债提供担保。当时一个通行的做法是两家企业互相担保，这个模式很快被罗乾宜否决掉了。原因是只能管自己的事情，无法担保别人，这么多企业互保，如果有一家企业出现问题，就会出现多米诺骨牌效应。

　　兵器集团的主体信用评级较高，在多家商业银行都有授信额度，且贷款也不需要担保。罗乾宜找到这些银行，协商在授信额度内，将企业向银行贷款，变为银行购买企业所发债券，风险级别在本质上是一样的。由于各家银行贷款利率不同，贷款和买债也是其内部不同部门分管，如何协调价格和利率就成了主要问题。经过银企双方充分论证并反复沟通，最终大家达成了一致，兵器集团的企业债成功发行，此举既解决了银行资金出口问题，又有效回避了企业间担保的弊端，可以说又是银企合作的一种模式创新。

　　会计信息市场观

　　将会计信息视为财务工作的产品，不断开发，努力提升产品价值，最终向用户“推销”，实现预期的“收益”，也是罗乾宜的创新。

　　“原来我们有个产品，质量性能很好，品牌也不错，就是价格太贵，老卖不掉。后来，工厂做了调整，在保证基本性能的同时开发了系列产品，进一步丰富了产品价格体系，市场马上就打开了。当时我就在想，我们的会计信息本身是很珍贵的财富，从提高资源利用效率角度来讲，有进行深加工的问题。首先，商品本身要有过硬的质量，即会计信息要做到全面、客观、及时、准确，质量水平过硬；其次，要善于推销，让更多的用户了解它、使用它；最后，以为客户创造价值的理念来设计我们的产品，使用户从中受益。这是会计人员的市场观。这既是提升会计信息价值、提高全部资源利用效率的需要，也是提升会计工作职业地位的必然要求。”

　　要营销，就要有沟通。

　　罗乾宜说：“会计是一门语言，语言是要交流的，如果交谈双方说的是两种语言，财务人员就要做好‘翻译’工作。会计语言越来越专业化，不懂的人就越来越多，沟通也就越来越重要。”在将财务管理的原则、规定和理念传递给别人时，一味地说别人“不懂”是于事无益的。对高管人员进行财务培训是其中一方面，另一方面则要尽量将有关内容简单化、通俗化，使对方不用具备多高深的财务知识，也可以明白其中所揭示的问题。要让更多的人，特别是决策者，认识到会计工作的自身价值，其前提就是要让他们认识到会计信息的价值，即会计信息服务决策的支持能力和应对市场的沟通能力与应对能力。这样，一方面可以改进管理、优化体制；另一方面，也可以激励财务人员，让他们产生阶段性的成就感。

　　“我可以和参与劳动创造的人说，你创造了多少价值，消耗了多少价值，在价值创造过程中做出哪些贡献，还有哪些不足。千万别和人家讲会计术语，人家不懂，也不关心。产品很好但老卖不掉，不能埋怨顾客。”罗乾宜笑言。