您现在的位置：并购背景下集团型企业会计信息化建设风险及其防范
2014年，国内并购案数量和金额均加速增长。信息化系统建设作为并购后整合的一个重要环节，越来越受到集团型公司重视。
如何在并购的背景下采取相应的措施和手段，防范、化解和降低实施风险，增加信息化实施的成功机率，是企业最为关心的热点。
2014年中国并购市场依然风起云涌，受经济结构转型和制度创新等利好因素的影响，并购交易规模大幅攀升。大量公司通过过外延式和内生式发展，快速形成较大规模的企业集团。
然而，信息化工作是一场高风险的管理革命，实施难度大、投入金额巨大、实施成败难测。据统计，只有约15%左右的信息化项目能够实施成功，50%以上的项目最终流产或失败。
集团会计信息化需求凸显，集团总部需要下属单位更多、更及时的财务和业务信息。延伸信息化系统：指的是以会计信息化系统为核心、业财融合的管理会计信息系统;需要全集团各公司进行运营上的协同;需要下属单位遵守集团的内控制度;需要统一的数据口径。
为了解决这些问题，经过对多家大型集团公司的实地考察和交流，结合工作实际，在本文中提出集团型会计信息化建设的风险和防范对策。
集团会计信息化的三大风险关
首先是项目实施前的风险。
管理决策层认知风险。集团会计信息化工作是一个涉及到业务及财务的多流程工作，会影响到公司运营的各个方面。系统建设要消耗公司大量财力和人力资源，同时，涉及大量跨部门、跨专业的沟通协调。一旦公司决策层认知和重视程度不够，则轻者造成上线延期，重者有可能上线失败。
信息化基础工程风险。信息化推进需要搭建好基础工程。这些基础工程包括公司战略及其与之配套的信息化规划、制度基础、数据口径基础。目前较为集中的基础工程问题是很多公司未制定完善的信息化规划。究其原因，是更高层次的公司战略规划不清晰、信息化规划未受到重视或者并购进程推进较快，信息化规划没有及时更新。与此同时，欠缺与各项业务、各个部门(或分支机构)、各个环节相关的全面而规范的操作流程以及规章制度基础。
如果公司没有自身成型的规章、流程和制度，盲目设定信息化流程，立刻就会让操作人员突然 改变了习惯的操作方法而变得无所适从，由此搅乱现有的程序，阻碍业务的正常开展，进而扰乱企业的正常运行。
基础数据口径设置问题。基础数据口径指的是集团内部的会计科目、物料编码、客户名称、供应商名称、员工代码等等。如果基础设置不科学、不合理，没有系统地考虑到各个部门、各个环节的需求，没有充分预估到被并购公司的需求，那么集团会计信息化系统在运转当中反而会引发不少的矛盾和冲突。
第二是项目实施中的风险。
软件选型风险。选型工作是集团企业信息化工作的重要步骤。选型工作包括系统及实施单位这两个方面的选择。系统选型做好了，能为系统成功实施奠定良好基础。许多项目最终实施失败或流产，与失败的选型工作有很大关系。
需求调研不充分风险。集团会计信息化最终是为业务服务的，不能大干快上，要对各部门、各分支机构、各流程节点的现有业务及未来需求有所了解，对集团各级公司，包括被并购公司情况进行反复调研，必要时进行测试环境搭建。如果没有重视需求调研，等上线后，操作人员发现对开展业务造成极大障碍，未能解决核心问题，从而导致系统的失败。
第三个是系统运营风险。
网络信息安全风险。集团企业的分支机构在地域上是分离的。因此，集团会计信息化的实施一定是依托于开放的网络环境，从而实现集团公司与原有子公司、被并购公司之间的会计信息同步、共享。网络在给企业带来众多便利的同时也带来了安全风险。
系统的管理和操作人员技能不足的风险。如果会计信息化系统实施之后，未及时进行相关系统操作的培训和宣传，一方面系统不能良好的发挥系统的功能，另一方面，会严重阻碍集团企业相关业务的实施，会计信息化之后反而对集团企业的经营业务形成一种障碍。
系统不能适应外部环境变化的风险。通过并购重组，集团型公司扩张速度非常快。有的公司会进行地域上扩张，甚至进行国际化布局;有的公司在产业链上进行上下游并购重组;有的公司会进行跨界并购，扩大公司经营范围。
这时，会计信息系统如果不进行升级改造，往往不能适应管理的需要。
风险防范对策
项目实施前的风险防范对策，包括：提升管理决策层对会计信息化的认知和重视程度。打开管理决策层的眼界。管理决策 层虽然在很多方面非常优秀，但在一些专业领域仍有欠缺。所以，应该通过优秀公司参访、专业论坛、咨询师交流等方式，开拓管理决策层在会计信息化方面的眼界。
如IPO上市或并购重组。上市辅导期或者上市伊始，均是集团会计信息化推行的好契机。为了上市成功，公司上下均会大力支持会计信息化。并购重组让公司规模快速扩大，决策层管理半径随之扩大，必然会产生通过信息化加强管理的需求。同时，如集团下属公司出现违规资金管理问题等，这些恶性事件让公司管理决策层发现问题的严重性。这时顺水推舟地实施会计信息化，公司管理层也会非常认可。
总之，会计信息化只有与公司战略目标紧密结合，只有与公司绩效高度捆绑，才能赢得公司管理层的重视。
夯实信息化基础，制定完善的信息化规划。集团企业的战略目标，是IT规划的起点。很多企业在启动大规模的信息化工作前，基本上都已经上线若干IT系统。
因此，有必要以战略为核心目标，通过分析企业IT系统现状、调研各个战略单元、职能部门的IT需求，结合产业管控需求分析、母子公司管控定位分析、并购定位分析;在此基础上提出集团信息化总体评估、信息化应用水平评估、信息化基础设施评估、信息化IT治理评估、信息化应用水平评估。最终形成IT建设的原则、IT建设的总体战略方向和行动、总部系统蓝图架构、各战略单元系统蓝图架构等。
建立适应集团管控的操作流程以及规章制度。只有在具备健 全有效的规章制度、工作和流程标准化的基础上，才能建成有效的信息系统，才能实施对被并购企业有效的管控。信息系统建成后，也将促进并购方各项基础管理制度被下属企业严格执行。
项目实施中的风险防范对策，包括：做好软件选型。软件选型，没有最好，合适就好。软件需要适合集团已有公司，也要适合未来拟并购公司。把握的基本原则是，选择产品技术是相对成熟的，而不是相对超前的;产品的技术应用及支持是有保障的;产品的性能可以满足企业未来至少五年的需求。
实施顾问的选择在选型中也非常重要。在整个信息化实施过程中，企业需要的服务涵盖规划和设计服务、系统实施服务、运维服务、二次开发服务、软件设计及实施、硬件规划及设计、计算机通讯、企业管理等方面。所以，务必要把实施单位的选择提高到选择“战略合作伙伴”的高度。
做好充分的需求调研工作。
需求调研对于一个集团会计信息化软件开发来说，是一个项目启动的关键阶段。需求调研的质量在一定程度上来说决定了一个软件的交付结果。怎样从用户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。
系统运营风险防范对策，包括：网络信息安全风险防范对策。
为了确保数据安全、内控有效，就网络信息安全风险防范而言，提出建议：一是设立电子屏障防火墙，即企业内部网和外部网接口处的访问制约模块，对跨越网络边界的信息进行过滤，防范来自外部的非法访问。二是应用病毒防治技术。三是采用数据加密技术，对数据进行加密变换。四是建立异地备份数据的制度。五是建立账号口令和权限管理制度，做到口令定期修改，权限根据岗位变动及时调整。
系统的管理和操作人员技能不足的风险防范对策。会计信息化系统实施之后，必须进行全面的培训，持续的督导，使会计信息化系统能够良好的发挥其应有的作用。
系统不能适应外部环境变化的风险防范对策。对于企业级的会计信息化系统来说，更需要不断迭代更新。具体风险防范对策如下：信息化的规划时要有一定的预见性及柔性。形成发现问题、解决问题的闭环机制。
集团会计信息化建设过程中的风险控制和管理是一个长期的、持续性改进的过程，需高度重视信息化中的各种风险，加强管理控制，确保会计信息化数据的安全可靠，促进企业的可持续发展，让“大象”在并购环境中快速奔跑。
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