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3种预算模式
目前的预算管理存在不少问题，“主要有预算的战略相关性不强、人们对预算的理解有偏差以及预算容易出现‘一刀切’等现象。”王斌认为。
预算的战略相关性，即战略的外部环境、主体设计和定位有问题。这是因为预算和财务是两个不同部门的工作，这两个部门本身关联性不强，常常会造成财务账面数据和预算脱节以及内部的协调和管理等问题。
人们对预算的理解有偏差。其实，预算应起到实现整个公司战略，连接公司中、长期计划，细化计划到年度可操作方案的作用，否则就很容易脱节。财务部门不可能管控业务部门，无法知道投资量和业务量，本来作为公司内部有效管控手段的预算变成了内部的财务预算，这就大大降低了预算的作用。
预算“一刀切”的现象严重。其实，应针对不同的公司类型和组织架构，来编制预算。企业内部按不同管控群体采取不同管控模式，而不同管控模式会带来不同预算模式，以避免“一刀切”现象的出现。
“预算编制的模式主要有3种。”王斌举例子向我们说明。比如，业务部门的一个分部很重要，占了公司未来赢利的很大比重，那就将整个分部的收入、成本等各方面进行详细规划，做过程规划，即战略规划模式。如果业务部门已经很成熟了，就要用结果控制，即过程不重要，只要控制结果就行了，即财务控制模式。而介于战略规划模式与财务控制模式之间的模式，叫做战略控制模式。这是当企业不很成熟，但发展又不错的时候，采取的模式，即结果和过程都要控制。因为每个企业所控制的财务、结构以及市场成熟程度是不同的，那就不可能完全适用于同一种模式。这就是所谓的从战略到总架构、再到预算控制模式的偏差。企业要根据不同业务的成熟程度来讨论不同的业务部门编制哪种类型的预算。
另外，目前预算编制是采取自下而上的编制方式，这会导致信息的不对称，导致预算宽裕等问题。同时，不少央企把考核制度、业绩评价与预算分开 了，也在某种程度上导致了这个问题。
“尤其是考核问题，上海财经大学的潘飞通过调查曾发现，很多公司用预算考核来做企业评价，这会带来严重的弊端，因为有考核的压力，业务部门会尽量压低预算，就会对公司造成损失。”王斌说，“企业现在缺乏的不是预算考核，而是业绩评价。”
抓住3个模块
“当然了，企业预算的编制中还是有些共性的东西，比如基本的预算编制技术。”王斌笑着说。
目前，企业预算的编制过于强调会计逻辑，强调3张报表，导致预算只有财务人员看得懂。“这是没有用的。预算并不是为了控制科目，预算总体来讲，是财务导向的概念，是一种科目式预算，只强调损益表、资产负债表、现金流量表，然后以报表的科目方式来编制预算，这就成了财务游戏，而忽略了未来控制。所以，应该把预算活化，明确到底什么是核心。”王斌提出了3个信息化模块。
这3个模块都有核心业务作为支撑，因为预算的编制是针对核心业务的，非核心业务一概不考虑，应在核心业务之下讨论预算板块。毫无疑问，收入、成本、费用、利润是核心，那么财务收入、支出预算就是一个核心模块。
第二个核心模块是重要的资产项目。例如企业近几年发展得不错，但是应收账款却越来越差，那就要提高应收账款的征收水平和质量，保护应收账款，对其进行预算，即完成收入的同时，不能以牺牲应收账款质量为代价。对资产负债表，需要找到管控的目标和重点的所在。还有资本预算，资本预算阐述的应该是资本支出的预算问题，而不是资本预算是否可行的问题，应该着重控制资本的配置与公司的产能、销量是否适应；投资规模本身占不同企业的匹配性；整个支出本身的规模是否与融资能力相匹配。
第三个模块就是现金流预算。它就类似于现金流量表表现的一种主营业务流入、流出的关系。现金流预算在某种层面上不是管控的概念，而是自然形成的概念。有了收支预算、费用预算，就会自然形成现金流预算。如果收支预算其中出了问题，就会导致现金流不能很好解决这个问题，所以我们要事先评判现金流的状态，据此调整战略。现金流预算清晰地给出了现金流入流出的规划，同时也借助收入、支出和政策预算等进行调整。收支预算可以记录来做现金流。
这3个模块就是共性的模式，对企业是必需的。例如关于成本，战略控制型会对成本编制得很细致，而财务模式型会根据规模运用成本率算出成本。也就是说，对于成熟企业，有的模块会很细化，而有的模块会高度抽象化。
信息化解决预算难题
那么建立数据库、实行信息化就可以解决预算难题了吗？面对我们的疑问，王斌很有信心：“我认为这是最好的办法。”目前，各个业务部门的业务预算和总预算存在衔接问题，“但如果部门是按照自身的能力及市场预测判断预算，那么就不存在衔接问题了。”王斌说。但现实情况总是出现不符合的现象。如果是上下不一致，就会出现预算宽裕问题。现在有的领导不知道怎么评判和审核下面业务部门预算的合理性。其实，从标准的预算来讲，应该是通过作业来评判的。财务部在评判成本、费用、现金流的合理性时，首先应该用完成作业与标准作业的成本来评判成本的合理性，同时也要有市场评判，审核时既不能过高估计，也不能过低估计，应从公司内部强调成本控制，所以很多审核“砍”的是成本。
王斌认为，预算宽裕和上下不一致等问题，都存在着逻辑信息不对称的问题。如果企业整个预算管理的水平和预算参数、数据的收集、整理、技术分析到位，能够形成一个有效数据库，包括内部、外部的标准作业成本、各种各样的费用率，那么只需要建立良好的数据模型和外部的数据库，公司上下共享，在这种情况下谁编预算都是一样的。现在的这些问题也就不存在了。
“同时，有了数据库和预算模型，弹性预算的概念就出来了。我们现在的预算都以年度为基础，修正了外部函数和参数后，要做大量调整，特别麻烦。但如果预算模型和数据库很明确，当外部因素发生变化，只要调整参数就可以达到修正整个预算的目的，这就是弹性预算的概念。这也是IT技术的贡献，它解决了我们过去不能解决的问题。”王斌说。
如果企业能把ERP和预算结合起来，或者通过预算作相应的ERP，把业务系统真正变成数据体系，既管业务又管数据，那很多问题就不存在了。“我接触过的一些企业也正在努力做这件事情。”当然，“预算要花费很大的功夫在模型、预算参数上。在理想状态下，如果有一个完整的模型、参数，那就能够建立一套有效的管控模式了。”王斌笑着说。
（中国会计报 高鹤 宋凯 陈梦 2009-3-6 ）
目前的预算管理存在不少问题，“主要有预算的战略相关性不强、人们对预算的理解有偏差以及预算容易出现‘一刀切’等现象。”王斌认为。
预算的战略相关性，即战略的外部环境、主体设计和定位有问题。这是因为预算和财务是两个不同部门的工作，这两个部门本身关联性不强，常常会造成财务账面数据和预算脱节以及内部的协调和管理等问题。
人们对预算的理解有偏差。其实，预算应起到实现整个公司战略，连接公司中、长期计划，细化计划到年度可操作方案的作用，否则就很容易脱节。财务部门不可能管控业务部门，无法知道投资量和业务量，本来作为公司内部有效管控手段的预算变成了内部的财务预算，这就大大降低了预算的作用。
预算“一刀切”的现象严重。其实，应针对不同的公司类型和组织架构，来编制预算。企业内部按不同管控群体采取不同管控模式，而不同管控模式会带来不同预算模式，以避免“一刀切”现象的出现。
“预算编制的模式主要有3种。”王斌举例子向我们说明。比如，业务部门的一个分部很重要，占了公司未来赢利的很大比重，那就将整个分部的收入、成本等各方面进行详细规划，做过程规划，即战略规划模式。如果业务部门已经很成熟了，就要用结果控制，即过程不重要，只要控制结果就行了，即财务控制模式。而介于战略规划模式与财务控制模式之间的模式，叫做战略控制模式。这是当企业不很成熟，但发展又不错的时候，采取的模式，即结果和过程都要控制。因为每个企业所控制的财务、结构以及市场成熟程度是不同的，那就不可能完全适用于同一种模式。这就是所谓的从战略到总架构、再到预算控制模式的偏差。企业要根据不同业务的成熟程度来讨论不同的业务部门编制哪种类型的预算。
另外，目前预算编制是采取自下而上的编制方式，这会导致信息的不对称，导致预算宽裕等问题。同时，不少央企把考核制度、业绩评价与预算分开 了，也在某种程度上导致了这个问题。
“尤其是考核问题，上海财经大学的潘飞通过调查曾发现，很多公司用预算考核来做企业评价，这会带来严重的弊端，因为有考核的压力，业务部门会尽量压低预算，就会对公司造成损失。”王斌说，“企业现在缺乏的不是预算考核，而是业绩评价。”
抓住3个模块
“当然了，企业预算的编制中还是有些共性的东西，比如基本的预算编制技术。”王斌笑着说。
目前，企业预算的编制过于强调会计逻辑，强调3张报表，导致预算只有财务人员看得懂。“这是没有用的。预算并不是为了控制科目，预算总体来讲，是财务导向的概念，是一种科目式预算，只强调损益表、资产负债表、现金流量表，然后以报表的科目方式来编制预算，这就成了财务游戏，而忽略了未来控制。所以，应该把预算活化，明确到底什么是核心。”王斌提出了3个信息化模块。
这3个模块都有核心业务作为支撑，因为预算的编制是针对核心业务的，非核心业务一概不考虑，应在核心业务之下讨论预算板块。毫无疑问，收入、成本、费用、利润是核心，那么财务收入、支出预算就是一个核心模块。
第二个核心模块是重要的资产项目。例如企业近几年发展得不错，但是应收账款却越来越差，那就要提高应收账款的征收水平和质量，保护应收账款，对其进行预算，即完成收入的同时，不能以牺牲应收账款质量为代价。对资产负债表，需要找到管控的目标和重点的所在。还有资本预算，资本预算阐述的应该是资本支出的预算问题，而不是资本预算是否可行的问题，应该着重控制资本的配置与公司的产能、销量是否适应；投资规模本身占不同企业的匹配性；整个支出本身的规模是否与融资能力相匹配。
第三个模块就是现金流预算。它就类似于现金流量表表现的一种主营业务流入、流出的关系。现金流预算在某种层面上不是管控的概念，而是自然形成的概念。有了收支预算、费用预算，就会自然形成现金流预算。如果收支预算其中出了问题，就会导致现金流不能很好解决这个问题，所以我们要事先评判现金流的状态，据此调整战略。现金流预算清晰地给出了现金流入流出的规划，同时也借助收入、支出和政策预算等进行调整。收支预算可以记录来做现金流。
这3个模块就是共性的模式，对企业是必需的。例如关于成本，战略控制型会对成本编制得很细致，而财务模式型会根据规模运用成本率算出成本。也就是说，对于成熟企业，有的模块会很细化，而有的模块会高度抽象化。
信息化解决预算难题
那么建立数据库、实行信息化就可以解决预算难题了吗？面对我们的疑问，王斌很有信心：“我认为这是最好的办法。”目前，各个业务部门的业务预算和总预算存在衔接问题，“但如果部门是按照自身的能力及市场预测判断预算，那么就不存在衔接问题了。”王斌说。但现实情况总是出现不符合的现象。如果是上下不一致，就会出现预算宽裕问题。现在有的领导不知道怎么评判和审核下面业务部门预算的合理性。其实，从标准的预算来讲，应该是通过作业来评判的。财务部在评判成本、费用、现金流的合理性时，首先应该用完成作业与标准作业的成本来评判成本的合理性，同时也要有市场评判，审核时既不能过高估计，也不能过低估计，应从公司内部强调成本控制，所以很多审核“砍”的是成本。
王斌认为，预算宽裕和上下不一致等问题，都存在着逻辑信息不对称的问题。如果企业整个预算管理的水平和预算参数、数据的收集、整理、技术分析到位，能够形成一个有效数据库，包括内部、外部的标准作业成本、各种各样的费用率，那么只需要建立良好的数据模型和外部的数据库，公司上下共享，在这种情况下谁编预算都是一样的。现在的这些问题也就不存在了。
“同时，有了数据库和预算模型，弹性预算的概念就出来了。我们现在的预算都以年度为基础，修正了外部函数和参数后，要做大量调整，特别麻烦。但如果预算模型和数据库很明确，当外部因素发生变化，只要调整参数就可以达到修正整个预算的目的，这就是弹性预算的概念。这也是IT技术的贡献，它解决了我们过去不能解决的问题。”王斌说。
如果企业能把ERP和预算结合起来，或者通过预算作相应的ERP，把业务系统真正变成数据体系，既管业务又管数据，那很多问题就不存在了。“我接触过的一些企业也正在努力做这件事情。”当然，“预算要花费很大的功夫在模型、预算参数上。在理想状态下，如果有一个完整的模型、参数，那就能够建立一套有效的管控模式了。”王斌笑着说。
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